Uma estratégia corporativa de diversificação implica que uma empresa

Gestão Estratégica de Negócios.

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Estratégia Corporativa & # 8211; Horizontal & amp; Integração Vertical e Outsourcing Estratégico.

À medida que a GM e a Ford integram a integração vertical inversa à fabricação de componentes no passado, em tempos reais em que essas empresas analisam várias parcerias globais em potencial ao explorar oportunidades de crescimento em todo o mundo, elas foram levadas principalmente a expandir suas operações para competir efetivamente na indústria de veículos, tudo acima para agregar valor às suas linhas de produção de cadeia de valor.

Pode-se citar as principais condições que podem, em integrações horizontais, ser inconsistentes com os objetivos das empresas de maximizar a rentabilidade, que tem em comum que a maioria das fusões e aquisições não criam um valor real e muitas reduzem, e isso é baseado em culturas da empresa, alta rotatividade de executivos na empresa adquirida e mais palpável quando a aquisição era hostil, a tendência dos gerentes de superestimar ou subestimar os benefícios a serem incorporados ou adquiridos e supervisiona os problemas relativos às operações; quando uma empresa usa para se tornar um concorrente dominante na indústria, uma tentativa de continuar usando a estratégia para crescer ainda mais, coloca a empresa em conflito com a FTC (Comissão Federal de Comércio), portanto, a agência governamental é responsável por aplicar a lei antitruste.

Uma boa opção na integração vertical é a integração do taper, que deve ser baseada em uma ênfase um pouco igual na integração vertical e na terceirização estratégica. Um equilíbrio na integração do taper é alcançado quando uma empresa não se concentra muito na integração vertical nem na terceirização estratégica. Isso, por sua vez, implica que cada forma de organização, isoladamente, deve exibir uma relação curvilínea em resultados valiosos no nível da empresa. Assim, os efeitos diretos de cada integração vertical e terceirização estratégica no portfólio de produtos de uma empresa, no sucesso do produto e no desempenho da empresa caracterizam-se por retornos decrescentes com as relações que se assemelham a uma função invertida em forma de U. Assim, quanto maior a extensão da integração vertical, menores os graus de liberdade estratégica e maiores os custos burocráticos associados a ela. Quando a perda de flexibilidade estratégica e o aumento dos custos burocráticos superam os benefícios obtidos com a integração vertical, os retornos decrescentes resultam. Esses argumentos sugerem que a relação entre o grau de integração vertical e os resultados no nível da empresa do portfólio de produtos, o sucesso do produto e o desempenho é invertida em forma de U.

Criando uma aliança estratégica, através de um relacionamento estável de longo prazo, torna-se um substituto para a integração vertical, permitindo que as empresas compartilhem igualmente os benefícios e não o resultado da integração vertical, evitando os problemas ligados a ter que gerenciar uma empresa localizada em um adjacente indústria na cadeia de valor agregado, tal falta de incentivos ou mudança de tecnologia.

A maioria das empresas pode tomar várias medidas para garantir o sucesso de um relacionamento cooperativo de longo prazo e evitar a tentativa de enganar umas às outras. Incluímos alguns passos e uma breve explicação do sistema KEIRETSU:

HOSTAGE TAKING, é definido como garantia de que um parter manterá seu lado no trato, um exemplo pode ser investimentos substanciais em ativos especializados para atender às necessidades do parceiro, tornando-se empresas mutuamente dependentes.

COMPROMISSOS CREDÍVEIS, que é uma promessa credível ou compromisso de apoiar o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo entre as empresas, e como um exemplo pode ser citado publicamente comprometendo-se a um contrato de longo prazo.

MANTENDO A DISCIPLINA MARCADA, que forma uma aliança estratégica com outra para fazer com que seus componentes corram o risco de que o custo da outra empresa aumente à medida que ela se torne progressivamente mais frouxa ou ineficiente ao longo do tempo, consequentemente, uma empresa precisa possuir algum tipo de poder ser usado para disciplinar seu parceiro deve surgir.

Nesta recomendação, a empresa detém dois cartões fortes sobre seus fornecedores. Primeiro, os contratos podem ser negociados periodicamente, geralmente a cada quatro ou cinco anos no máximo, de modo que o fornecedor saiba que, se não cumprir seus compromissos, poderá recusar a renovação do contrato; segundo, usando a política de fornecimento paralelo, (firmar um contrato de longo prazo com dois fornecedores para a mesma peça), oferece à empresa um hedge contra um fornecedor não cooperativo porque sabe que, se não cumprir o contrato, a empresa pode trocar todos os seus negócios para o outro fornecedor.

O sistema KEIRETSU é um conjunto de empresas com relações comerciais e participações interligadas. É um tipo de grupo empresarial.

O sistema keiretsu tem a virtude de manter relacionamentos comerciais de longo prazo e estabilidade em fornecedores e clientes. O sistema keiretsu tem a desvantagem de reagir lentamente aos eventos externos, uma vez que os jogadores estão parcialmente protegidos do mercado externo.

Existem dois tipos de keiretsu: vertical e horizontal. O keiretsu vertical ilustra a organização e os relacionamentos dentro de uma empresa (por exemplo, todos os fatores de produção de um determinado produto serão conectados), enquanto um keiretsu horizontal mostra relações entre entidades e indústrias, normalmente centradas em um banco e empresa comercial. Ambos estão complexamente entrelaçados e se sustentam uns aos outros.

Keiretsu Horizontal: Existem no Japão duas formas distinguíveis de keiretsu que são estruturalmente únicas. Os primeiros são os keiretsu financeiros, que têm uma estrutura horizontal que se estende por várias indústrias. Atualmente, existem seis keiretsu financeiros principais, três dos quais, Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo, são falecidos diretos do antigo zaibatsu (termo japonês que se refere a conglomerados empresariais industriais e financeiros no Império do Japão). Os outros três, formados mais recentemente, são Fuyo, Sanwa, Da-Ichi. Esses grupos geralmente consistem em um banco central ou principal, uma empresa comercial e várias outras empresas associadas que representam quase todas as grandes indústrias da economia. Essa rede financeira, criada pela propriedade mútua de ações e apoiada pelo banco principal, alivia as questões de segurança de curto prazo e as necessidades de capital que promovem o planejamento e o desenvolvimento de longo prazo.

Vertical Keiretsu: A segunda forma de keiretsu é a produção ou fabricação keiretsu que tem uma estrutura vertical. Essa variedade é geralmente composta por uma grande matriz e por uma rede de suprimento. Essas redes baseiam-se em relacionamentos excludentes, desenvolvimento conjunto e compartilhamento de informações e pessoal. A rede de suprimentos tem uma estrutura piramidal que é dividida em camadas. Os fornecedores de nível superior ou de primeiro nível consistem em alguns fornecedores maiores que têm mais relacionamentos mutuamente benéficos com a empresa principal. Esses sistemas fornecem pouco incentivo para os produtores procurarem fora de sua rede controlada de fornecedores para obter peças. Os benefícios proporcionados por essas redes são significativos o suficiente para que, quando as empresas-mãe levam seus negócios para o exterior, muitas vezes trazem consigo elementos de sua cadeia de suprimentos, em vez de depender de fornecedores domésticos.

NÍVEIS DE ESTRATÉGIA.

Embora o alinhamento de iniciativas estratégicas seja um esforço corporativo, considerar a estratégia em termos de níveis é uma forma conveniente de distinguir entre as várias responsabilidades envolvidas na formulação e implementação da estratégia. Uma maneira conveniente de classificar os níveis de estratégia é ver a estratégia em nível corporativo como responsável pela definição do mercado, a estratégia em nível de negócios como responsável pela navegação de mercado e a estratégia em nível funcional como a base que suporta esses dois fatores (consulte a Tabela 1).

ESTRATÉGIA EM NÍVEL CORPORATIVO.

As estratégias corporativas abrangem todo o escopo estratégico da empresa. Esta é a grande foto & # x0022; visão da organização e inclui decidir em quais mercados de produtos ou serviços concorrer e em quais regiões geográficas operar. Para firmas multiempresas, o processo de alocação de recursos, como o dinheiro, pessoal, equipamentos e outros recursos são distribuídos, é tipicamente estabelecido no nível corporativo. Além disso, como a definição de mercado é o domínio de estrategistas de nível corporativo, a responsabilidade pela diversificação, ou a adição de novos produtos ou serviços à linha de produtos / serviços existente, também se enquadra no âmbito da estratégia de nível corporativo. Da mesma forma, seja para competir diretamente com outras empresas ou para estabelecer seletivamente relacionamentos cooperativos, as alianças estratégicas estão dentro da estratégia de nível corporativo, exigindo contribuições contínuas.

Estratégia Corporativa, Comercial e Funcional.

gerentes de nível de negócios. Questões críticas respondidas por estrategistas de nível corporativo incluem:

Qual deve ser o escopo das operações; isto é; Em quais empresas a empresa deveria estar? Como a empresa deve alocar seus recursos entre as empresas existentes? Que nível de diversificação a empresa deve seguir? ou seja, quais empresas representam o futuro da empresa? Existem empresas adicionais nas quais a empresa deve entrar ou existem empresas que devem ser alvo de rescisão ou desinvestimento? Quão diversificado deve ser o negócio da corporação? Devemos buscar uma diversificação relacionada? ou seja, mercados de produtos e serviços similares ou diversificação não relacionada; ou seja, mercados de produtos e serviços diferentes, uma abordagem mais adequada, dadas as condições atuais e projetadas da indústria? Se buscarmos diversificação relacionada, como a empresa alavancará potenciais sinergias entre negócios? Em outras palavras, como a adição de novas empresas de produtos ou serviços beneficiará a linha de produtos / serviços existente? Como a empresa deve ser estruturada? Onde as fronteiras da empresa devem ser traçadas e como essas fronteiras afetarão os relacionamentos entre empresas, com fornecedores, clientes e outros constituintes? Os componentes organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento, finanças, marketing, atendimento ao cliente, etc., se encaixam? As responsabilidades ou cada unidade de negócios são claramente identificadas e a prestação de contas é estabelecida? A empresa deve entrar em alianças estratégicas e relações cooperativas e mutuamente benéficas com outras empresas? Se sim, por que razões? Se não, que impacto isso pode ter na lucratividade futura?

Como as perguntas anteriores ilustram, as estratégias corporativas representam a direção de longo prazo da organização. Questões tratadas como parte da estratégia corporativa incluem aquelas relacionadas à diversificação, aquisição, desinvestimento, alianças estratégicas e formulação de novos empreendimentos comerciais. As estratégias corporativas lidam com planos para toda a organização e mudam conforme a indústria e as condições específicas do mercado garantem.

A alta administração tem a responsabilidade principal de tomar decisões no desenvolvimento de estratégias corporativas e esses gerentes são diretamente responsáveis ​​perante os acionistas. O papel do conselho de administração é garantir que os altos executivos realmente representem esses interesses dos acionistas. Com informações dos vários negócios da corporação e uma visão de todo o escopo de operações e mercados, os estrategistas de nível corporativo têm a perspectiva mais vantajosa para avaliar os pontos fortes e fracos competitivos de toda a organização, embora, como uma seção subseqüente observa, os estrategistas ficam paralisados ​​sem informações precisas e atualizadas dos gerentes no nível de negócios.

ANÁLISE DA CARTEIRA CORPORATIVA.

Uma maneira de pensar na estratégia em nível corporativo é compará-la a um indivíduo que gerencia um portfólio de investimentos. Assim como o investidor individual deve avaliar cada investimento individual na carteira para determinar se o investimento está atualmente atendendo às expectativas e quais são as perspectivas futuras para o investimento, os gerentes devem tomar decisões semelhantes sobre o desempenho atual e futuro de vários negócios que constituem o portfólio da empresa. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) é uma técnica relativamente simples para avaliar o desempenho de vários segmentos do negócio.

A matriz do BCG classifica o desempenho da unidade de negócios com base na participação de mercado relativa da unidade e na taxa de crescimento do mercado, conforme mostrado na Figura 1.

Modelo BCG de Análise de Portfólio.

Se a decisão correta é tomada e o produto selecionado alcança uma alta participação de mercado, ele se torna uma estrela da matriz BCG. As estrelas têm alta participação de mercado em mercados de alto crescimento. As estrelas geram grandes fluxos de caixa para os negócios, mas também exigem grandes infusões de dinheiro para sustentar seu crescimento. As estrelas costumam ser alvo de grandes gastos com propaganda, pesquisa e desenvolvimento para melhorar o produto e permitir que ele estabeleça uma posição dominante no setor.

As vacas de caixa são unidades de negócios com alta participação de mercado em um mercado de baixo crescimento. Estes são frequentemente produtos no estágio de maturidade do ciclo de vida do produto. Geralmente, são produtos bem estabelecidos com ampla aceitação do consumidor, portanto, as receitas de vendas costumam ser altas. A estratégia para esses produtos é investir pouco dinheiro na manutenção do produto e desviar os grandes lucros gerados em produtos com maior potencial de ganhos a longo prazo, ou seja, pontos de interrogação e estrelas.

Cães são empresas com baixa participação de mercado em mercados de baixo crescimento. Geralmente são vacas em dinheiro que perderam sua participação de mercado ou pontos de interrogação que a empresa optou por não desenvolver. A estratégia recomendada para esses negócios é dispor deles para qualquer receita que eles gerem e reinvestir o dinheiro em negócios mais atraentes (pontos de interrogação ou estrelas).

Apesar de sua simplicidade, a matriz do BCG sofre de variáveis ​​limitadas para basear as decisões de alocação de recursos entre os negócios que compõem o portfólio corporativo. Observe que as duas únicas variáveis ​​que compõem a matriz são a participação de mercado relativa e a taxa de crescimento do mercado. Agora, considere quantos outros fatores contribuem para o sucesso ou o fracasso do negócio. O talento da gerência, o comprometimento dos funcionários, as forças da indústria, como o poder do comprador e do fornecedor e a introdução de produtos ou serviços substitutos estrategicamente equivalentes, mudanças nas preferências dos consumidores e uma série de outras determinam a viabilidade final dos negócios. A matriz do BCG é melhor usada, então, como um ponto de partida, mas certamente não como a determinação final para as decisões de alocação de recursos como foi originalmente pretendido. Considere, por exemplo, a Apple Computer. Com uma participação de mercado de computadores com base em Macintosh abaixo de dez por cento em um mercado notoriamente saturado com uma série de concorrentes de baixo custo e taxas de crescimento bem abaixo de outras atividades tecnológicas como biotecnologia e produtos de dispositivos médicos, a matriz do BCG sugeriria A Apple desmembrou seu negócio de computadores e, em vez disso, concentrou-se no crescente negócio do iPod (seu negócio de download de músicas). Claramente, porém, há sinergias tecnológicas e de mercado entre os computadores Macintosh da Apple e seu negócio de iPod, que cresce rapidamente. O desinvestimento do negócio de computadores seria equivalente a destruir o negócio do iPod.

Uma abordagem mais rigorosa, mas ainda com pontos fracos, é uma avaliação competitiva. Uma avaliação competitiva é uma técnica para classificar uma organização em relação a seus pares no setor. A vantagem de uma avaliação competitiva sobre a matriz do BCG para estratégia em nível corporativo é que a avaliação competitiva inclui fatores críticos de sucesso, ou fatores que são cruciais para que uma organização prevaleça quando todos os membros da organização estão competindo pelos mesmos clientes. Um processo de seis etapas que permite que o estrategista corporativo defina variáveis ​​apropriadas, em vez de ficar preso às variáveis ​​de participação de mercado e crescimento de mercado da matriz BCG, é usado para desenvolver uma tabela que mostra uma classificação de negócios relativa aos fatores críticos de sucesso identificar como os principais fatores que influenciam a falha ou o sucesso. Essas etapas incluem:

Identificando os principais fatores de sucesso. Essa etapa permite que os gerentes selecionem as variáveis ​​mais apropriadas para sua situação. Não há limite para o número de variáveis ​​que os gerentes podem selecionar; A ideia, no entanto, é usar aqueles que são fundamentais para determinar a força competitiva. Pesando a importância dos principais fatores de sucesso. A ponderação pode ser em uma escala de 1 a 5, de 1 a 7 ou de 1 a 10, ou qualquer que seja a escala que os gerentes considerem apropriada. O principal é manter a consistência entre as organizações. Esta etapa traz um elemento de realismo para a análise, reconhecendo que nem todos os fatores críticos de sucesso são igualmente importantes. Dependendo das condições do setor, campanhas de publicidade bem-sucedidas podem, por exemplo, ser mais ponderadas do que o suporte a produtos pós-venda. Identificando os principais rivais do setor. Esta etapa ajuda os gerentes a se concentrarem em uma das ameaças externas mais comuns; concorrentes que querem a participação de mercado da organização. Gerentes classificando sua organização em relação aos concorrentes. Multiplicando a importância ponderada pela classificação do fator chave de sucesso. Adicionando os valores. A soma dos valores para a organização de um gestor versus concorrentes dá uma ideia aproximada se a empresa do gestor está à frente ou atrás da concorrência em fatores de sucesso de chave ponderados que são críticos para o sucesso do mercado.

Uma avaliação de força competitiva é superior a uma matriz BCG porque adiciona mais variáveis ​​ao mix. Além disso, essas variáveis ​​são ponderadas em importância, em contraste com a mesma ponderação de participação de mercado e crescimento de mercado da matriz BCG. Independentemente dessas vantagens, as avaliações de força competitiva ainda são limitadas pelo tipo de dados que elas fornecem. Quando os valores são somados no passo seis, cada organização tem um número atribuído a ele. Este número é comparado com outras empresas para determinar qual é o mais forte competitivamente. Uma fraqueza é que esses dados são ordinais: eles podem ser classificados, mas as diferenças entre eles não são significativos. Uma empresa com uma pontuação de quatro não é duas vezes melhor do que uma com uma pontuação de dois, mas é melhor. O grau de & # x0022; betterness & # x0022; no entanto, não é conhecido.

GRAND ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS.

Como a discussão anterior sugere, os estrategistas de nível corporativo têm uma enorme quantidade de latitude e responsabilidade. A miríade de decisões exigidas desses gerentes pode ser esmagadora, considerando as potenciais consequências de decisões incorretas. Uma maneira de lidar com essa complexidade é por meio de categorização; Um esquema de categorização é classificar as decisões estratégicas em nível corporativo em três tipos diferentes, ou grandes estratégias. Essas grandes estratégias envolvem esforços para expandir as operações de negócios (estratégias de crescimento), diminuir o escopo das operações de negócios (estratégias de contenção) ou manter o status quo (estratégias de estabilidade).

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

As estratégias de crescimento são projetadas para expandir o desempenho de uma organização, normalmente medido por vendas, lucros, mix de produtos, cobertura de mercado, participação de mercado ou outras variáveis ​​contábeis e baseadas no mercado. Estratégias típicas de crescimento envolvem um ou mais dos seguintes:

Com uma estratégia de concentração, a empresa tenta alcançar uma maior penetração no mercado tornando-se altamente eficiente em atender seu mercado com uma linha de produtos limitada (por exemplo, McDonalds em fast foods). Ao utilizar uma estratégia de integração vertical, a empresa tenta expandir o escopo de suas operações atuais, realizando atividades de negócios anteriormente executadas por um de seus fornecedores (backward integration) ou realizando atividades de negócios executadas por um negócio em seu canal de distribuição (forward integration). ). Uma estratégia de diversificação implica mudar para diferentes mercados ou adicionar diferentes produtos ao seu mix. Se os produtos ou mercados estão relacionados a ofertas existentes de produtos ou serviços, a estratégia é chamada de diversificação concêntrica. Se a expansão for para produtos ou serviços não relacionados ao negócio existente da empresa, a diversificação é chamada de diversificação de conglomerado.

ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE.

Quando as empresas estão satisfeitas com sua taxa atual de crescimento e lucros, elas podem decidir usar uma estratégia de estabilidade. Esta estratégia é essencialmente uma continuação das estratégias existentes. Tais estratégias são tipicamente encontradas em indústrias com ambientes relativamente estáveis. A empresa está, com frequência, obtendo uma renda confortável operando uma empresa que conhece e não vê necessidade de fazer o investimento psicológico e financeiro necessário para empreender uma estratégia de crescimento.

ESTRATÉGIAS DE RETRIBUIÇÃO.

As estratégias de contenção envolvem uma redução no escopo das atividades de uma corporação, o que geralmente também exige uma redução no número de funcionários, venda de ativos associados a produtos descontinuados ou linhas de serviço, possível reestruturação da dívida por meio de processos falimentares e casos mais extremos, liquidação da empresa.

As empresas buscam uma estratégia de recuperação ao realizar uma redução temporária nas operações, em um esforço para tornar o negócio mais forte e mais viável no futuro. Esses movimentos são popularmente chamados de downsizing ou rightsizing. A esperança é que a passagem por um aperto de cinto temporário permita que a empresa busque uma estratégia de crescimento em algum momento futuro. Uma decisão de desinvestimento ocorre quando uma empresa decide vender um ou mais dos negócios em sua carteira corporativa. Normalmente, uma unidade de desempenho fraco é vendida para outra empresa e o dinheiro é reinvestido em outro negócio dentro do portfólio que tem maior potencial. A falência envolve proteção legal contra credores ou outros, permitindo que a empresa reestruture suas obrigações de dívida ou outros pagamentos, normalmente de uma maneira que aumente temporariamente o fluxo de caixa. Essa reestruturação permite que o tempo firme tente uma estratégia de recuperação. Por exemplo, desde os sequestros das companhias aéreas e os subsequentes eventos trágicos de 11 de setembro de 2001, muitas das companhias aéreas sediadas nos EUA pediram falência para evitar a liquidação como resultado da demanda frustrada por viagens aéreas e aumento dos preços dos combustíveis. Pelo menos uma companhia aérea solicitou aos tribunais que permitissem suspender permanentemente os pagamentos ao seu plano de pensão de funcionários para liberar fluxo de caixa positivo. Liquidação é a forma mais extrema de contenção. Liquidação envolve a venda ou fechamento de toda a operação. Não há futuro para a empresa; os funcionários são liberados, edifícios e equipamentos são vendidos e os clientes não têm mais acesso ao produto ou serviço. Essa é uma estratégia de último recurso e uma que a maioria dos gerentes trabalha duro para evitar.

ESTRATÉGIAS EM NÍVEL EMPRESARIAL.

As estratégias de nível de negócios são semelhantes às estratégias corporativas, pois se concentram no desempenho geral. Em contraste com a estratégia de nível corporativo, no entanto, eles se concentram em apenas um, em vez de um portfólio de negócios. As unidades de negócios representam entidades individuais orientadas para um determinado setor, produto ou mercado. Em grandes organizações multi-produto ou multi-indústria, unidades de negócios individuais podem ser combinadas para formar unidades estratégicas de negócios (SBUs). Um SBU representa um grupo de divisões de negócios relacionadas, cada uma responsável pelo setor corporativo por seus próprios lucros e perdas. Cada unidade de negócios estratégica provavelmente terá seu & # x0027; próprios concorrentes e sua própria estratégia única. Um foco comum de estratégias de nível de negócios, às vezes, está em um determinado produto ou linha de serviço e estratégias de nível de negócios geralmente envolvem decisões sobre produtos individuais dentro desse produto ou linha de serviço. Existem também estratégias sobre relacionamentos entre produtos. Um produto pode contribuir para a estratégia de nível corporativo, gerando um fluxo de caixa positivo para o desenvolvimento de novos produtos, enquanto outro produto utiliza o caixa para aumentar as vendas e expandir a participação de mercado dos negócios existentes. Dado esse potencial para as estratégias de nível de negócios impactarem outras estratégias de nível de negócios, os gerentes de nível de negócios devem fornecer informações contínuas e intensivas aos gerentes de nível corporativo. Sem essas informações cruciais, os gerentes de nível corporativo são impedidos de gerenciar melhor a direção organizacional geral. Estratégias de nível de negócios são, portanto, principalmente relacionadas a:

Coordenar e integrar as atividades da unidade para que elas estejam em conformidade com as estratégias organizacionais (alcançando sinergia). Desenvolver competências diferenciadas e vantagem competitiva em cada unidade. Identificar nichos de produtos ou serviços de mercado e desenvolver estratégias para competir em cada um. Monitorar mercados de produtos ou serviços para que as estratégias estejam de acordo com as necessidades dos mercados no atual estágio de evolução.

Em uma empresa de um único produto, as estratégias no nível corporativo e no nível de negócios são as mesmas. Por exemplo, um fabricante de móveis que produz apenas uma linha de móveis tem sua estratégia corporativa escolhida por sua definição de mercado, móveis de atacado, mas seu negócio ainda é o mesmo, móveis por atacado. Assim, em organizações de empresas individuais, as estratégias corporativas e de nível de negócios se sobrepõem ao ponto de serem tratadas como uma estratégia unida. O produto fabricado por uma unidade de uma empresa diversificada enfrentaria muitos dos mesmos desafios e oportunidades enfrentados por uma empresa de um produto. No entanto, para a maioria das organizações, as estratégias de unidade de negócios são projetadas para oferecer suporte a estratégias corporativas. As estratégias de nível de negócios analisam o ciclo de vida do produto, o ambiente competitivo e a vantagem competitiva, assim como as estratégias de nível corporativo, exceto o foco das estratégias de nível de negócios no produto ou serviço, não no portfólio corporativo.

Estratégias de nível de negócios, portanto, suportam estratégias de nível corporativo. As estratégias de nível corporativo tentam maximizar a riqueza dos acionistas por meio da lucratividade do portfólio corporativo geral, mas as estratégias de nível de negócios se preocupam em (1) combinar suas atividades com os objetivos gerais da estratégia em nível corporativo e simultaneamente (2) navegar pelos mercados. em que competem de tal forma que tenham uma vantagem financeira ou de mercado - uma vantagem competitiva - em relação aos outros negócios em seu setor.

ANÁLISE DO NÍVEL DE NEGÓCIO.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER.

Michael Porter, da Harvard Business School, desenvolveu uma estrutura de estratégias genéricas que pode ser aplicada a estratégias para vários produtos e serviços, ou estratégias individuais em nível de negócios dentro de um portfólio corporativo. As estratégias são (1) liderança geral de custos, (2) diferenciação e (3) foco em um determinado nicho de mercado. As estratégias genéricas orientam as unidades de negócios na criação de sistemas de incentivos, procedimentos de controle, operações e interações com fornecedores e compradores e na tomada de outras decisões sobre produtos.

As estratégias de liderança de custos exigem que as empresas desenvolvam políticas destinadas a se tornarem e permanecerem o produtor e / ou distribuidor de menor custo do setor. Observe aqui que o foco está na liderança de custos, não na liderança de preço. A princípio, isso pode parecer apenas uma diferença semântica, mas considere como essa definição refinada enfatiza o controle de custos e, ao mesmo tempo, oferece alternativas às empresas quando se trata de precificação (influenciando, assim, a receita total). Uma empresa com uma vantagem de custo pode ter preço igual ou próximo aos preços dos concorrentes, mas com um custo de produção e vendas menor, mais do preço contribui para a margem de lucro bruta da empresa. Uma segunda alternativa é precificar os preços abaixo dos concorrentes e aceitar menores margens brutas de lucro, com o objetivo de ganhar participação de mercado e, assim, aumentar o volume de vendas para compensar a queda na margem bruta. Tais estratégias concentram-se na construção de instalações de escala eficiente, custo apertado e controle de custos indiretos, evitando contas de clientes marginais que custam mais para manter do que oferecem em lucros, minimização de despesas operacionais, redução de custos de insumos, controle rígido de custos trabalhistas e custos de distribuição mais baixos. O líder de baixo custo ganha vantagem competitiva ao reduzir seus custos de produção ou distribuição em relação aos custos de outras empresas em seu mercado relevante. Essa estratégia é especialmente importante para empresas que vendem produtos sem marca vistos como commodities, como carne bovina ou aço.

A liderança de custos proporciona às empresas retornos acima da média, mesmo com fortes pressões competitivas. Custos mais baixos permitem que a empresa obtenha lucros após os concorrentes terem reduzido sua margem de lucro a zero. A produção de baixo custo limita ainda mais as pressões dos clientes para reduzir o preço, pois os clientes não conseguem comprar mais barato de um concorrente. A liderança de custos pode ser alcançada através de várias técnicas. Os produtos podem ser projetados para simplificar a fabricação. Uma grande fatia de mercado combinada com a concentração de esforços de vendas em grandes clientes pode contribuir para reduzir custos. O investimento extensivo em instalações de última geração também pode levar a reduções de custos de longo prazo. As empresas que usam essa estratégia com sucesso tendem a ser altamente centralizadas em sua estrutura. Eles colocam forte ênfase em padrões quantitativos e na medição do desempenho em direção à realização de metas.

As eficiências que permitem que uma empresa seja a líder de custos também permitem que ela concorra de maneira eficaz tanto com os concorrentes existentes quanto com os novos entrantes em potencial. Finalmente, os baixos custos reduzem o provável impacto dos substitutos. É mais provável que os substitutos substituam os produtos dos produtores mais caros, antes de prejudicarem significativamente as vendas do líder de custo, a menos que os produtores de substitutos possam simultaneamente desenvolver um produto ou serviço substituto a um custo menor do que os concorrentes. Em muitos casos, a necessidade de escalar a curva de experiência inibe a capacidade de um novo entrante em perseguir essa tática.

Estratégias de diferenciação exigem que uma empresa crie algo sobre seu produto que é percebido como único em seu mercado. Independentemente de os recursos serem reais, ou apenas na mente do cliente, os clientes devem perceber que o produto possui recursos desejáveis ​​que não são comumente encontrados em produtos concorrentes. Os clientes também devem ser relativamente insensíveis ao preço. Adicionar recursos do produto significa que os custos de produção ou distribuição de um produto diferenciado serão um pouco mais altos do que o preço de um produto genérico não diferenciado. Os clientes devem estar dispostos a pagar mais do que o custo marginal de adicionar o recurso de diferenciação para que uma estratégia de diferenciação seja bem-sucedida.

Diferenciação pode ser alcançada através de muitos recursos que fazem o produto ou serviço parecer único. Possíveis estratégias para alcançar a diferenciação podem incluir garantia (ferramentas da Sears têm garantia vitalícia contra quebra), imagem da marca (bolsas Coach, Tommy Hilfiger sportswear), tecnologia (impressoras a laser Hewlett-Packard), recursos (gamas Jenn-Air, Whirlpool) (Ferramentas manuais Makita) e rede de revendedores (equipamentos de construção Caterpillar), entre outras dimensões. Diferenciação não permite que uma empresa ignore custos; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features.

Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique. Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers. Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nation-wide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organization. Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing a focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area. Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product. Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

FUNCTIONAL-LEVEL STRATEGIES.

Functional-level strategies are concerned with coordinating the functional areas of the organization (marketing, finance, human resources, production, research and development, etc.) so that each functional area upholds and contributes to individual business-level strategies and the overall corporate-level strategy. This involves coordinating the various functions and operations needed to design, manufacturer, deliver, and support the product or service of each business within the corporate portfolio. Functional strategies are primarily concerned with:

Efficiently utilizing specialists within the functional area. Integrating activities within the functional area (e. g., coordinating advertising, promotion, and marketing research in marketing; or purchasing, inventory control, and shipping in production/operations). Assuring that functional strategies mesh with business-level strategies and the overall corporate-level strategy.

Functional strategies are frequently concerned with appropriate timing. For example, advertising for a new product could be expected to begin sixty days prior to shipment of the first product. Production could then start thirty days before shipping begins. Raw materials, for instance, may require that orders are placed at least two weeks before production is to start. Thus, functional strategies have a shorter time orientation than either business-level or corporate-level strategies. Accountability is also easiest to establish with functional strategies because results of actions occur sooner and are more easily attributed to the function than is possible at other levels of strategy. Lower-level managers are most directly involved with the implementation of functional strategies.

Strategies for an organization may be categorized by the level of the organization addressed by the strategy. Corporate-level strategies involve top management and address issues of concern to the entire organization. Business-level strategies deal with major business units or divisions of the corporate portfolio. Business-level strategies are generally developed by upper and middle-level managers and are intended to help the organization achieve its corporate strategies. Functional strategies address problems commonly faced by lower-level managers and deal with strategies for the major organizational functions (e. g., marketing, finance, production) considered relevant for achieving the business strategies and supporting the corporate-level strategy. Market definition is thus the domain of corporate-level strategy, market navigation the domain of business-level strategy, and support of business and corporate-level strategy by individual, but integrated, functional level strategies.

LEITURA ADICIONAL:

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Dyer, J. H., P. Kale, and H. Singh. "When to Ally and When to Acquire." Harvard Business Review 82 (2004): 108–116.

Hambrick, D., I. MacMillan, and D. Day. "Strategic Attributes and Performance in the BCG Matrix." Academy of Management Journal (1982): 500–509.

Kroll, M., P. Wright, and R. Heiens. "The Contribution of Product Quality to Competitive Advantage: Impacts on Systematic Variance and Unexplained Variance in Returns." Strategic Management Journal 20 (1999): 375–384.

Porter, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.

——. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Companies. New York: Free Press, 1980.

The effect of financial hedging on the incentives for corporate diversification: The role of stakeholder firm-specific investments.

Financial hedging and corporate diversification are often considered substitutive means of risk management, implying that rapid development of financial hedging markets will yield less need for firms to manage risk through costly diversification. Building on a stakeholder-based view of risk management, we show that financial hedging and corporate diversification are more often complementary than substitutive. Financial hedging reduces a firm's systematic risk, encouraging firm-specific investment by stakeholders. Larger firm-specific investment loads excessive idiosyncratic risk on the stakeholders, increasing the benefits of reducing idiosyncratic risk through diversification. Therefore, financial hedging can increase a firm's incentives to manage risk through diversification.

Classificação JEL.

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Corporate diversification strategies and capital structure.

Research shows that corporate leverage is positively related to diversification across product lines but negatively related to geographic diversification. Why this difference occurs is an important empirical question since diversification appears to be value destroying. After controlling for geographic diversification, asset turnover, and firm size as well as other variables, we find that diversification across product lines is at best unrelated to debt usage; it may be negatively related to debt usage in some instances.

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Corporate Level Strategy.

Strategy is the direction and scope of an organization in a changing business environment through the configuration of its resources and competence with a view to meeting stakeholder expectation.

Characteristics of Strategy.

Long term in nature: The plan can be made in a short time, but the effect or impact it has on the organization is in the long term or in the forseeable future. Strategy contains elements of uncertainty It is directed towards the goals of the organization Dynamic in nature Strategy are normally complex Strategy affects the whole organization.

There are basically three different levels where strategy can be formulated, they are:

Corporate level strategy Business level strategy Functional level strategy.

Today, we would be analyzing the corporate level strategies, with the other levels of strategy to come in subsequent posts. I hope you enjoy.

Corporate level Strategy: we can simply say that corporate level strategies are concerned with questions about what business to compete in. Corporate Strategy involves the careful analysis of the selection of businesses the company can successful compete in. Corporate level strategies affect the entire organization and are considered delicate in the strategic planning process.

Characteristics of Corporate Strategy.

Corporate level strategies are formulated by the top management with inputs from middle level management and lower level management in the formulation process and designing of sub strategies Decisions are complex and affects the entire organization It is concerned with the efficient allocation and utilization of scarce resources for the benefit of the organization Corporate level strategies are mapped out around the goal and objectives of an organization. They seek to translate these goals and objectives to reality Typical examples of decisions made are decisions on products and markets.

Types of corporate Strategy:

The three main types of corporate strategies are Growth strategies, stability strategies and retrenchment.

Growth Strategy.

Like the name implies, corporate strategies are those corporate level strategies designed to achieve growth in key metrics such as sales / revenue, total assets, profits etc. A growth strategy could be implemented by expanding operations both globally and locally; this is a growth strategy based on internal factors which can be achieved through internal economies of scale. Aside from the illustration of internal growth strategies above, an organization can also grow externally through mergers, acquisitions and strategic alliances.

The two basic growth strategies are concentration strategies and diversification strategies.

Concentration strategy: This is mostly utilized for company’s producing product lines with real growth potentials. The company concentrates more resources on the product line to increase its participation in the value chain of the product. The two main types of concentration strategies are vertical growth strategy and horizontal growth strategy.

Vertical growth strategy: As mentioned above, by utilizing this strategy, the company participates in the value chain of the product by either taking up the job of the supplier or distributor. If the company assumes the function or the role previously taken up by a supplier, we call it backward integration, while it is called forward integration if a company assumes the function previously provided by a distributor.

Horizontal growth strategy : Horizontal growth is achieved by expanding operations into other geographical locations or by expanding the range of products or services offered in the existing market. Horizontal growth results into horizontal integration which can be defined as the degree in which a company increases production of goods or services at the same point on an industry’s value chain.

Diversification Strategy.

Richard Rummelt, a strategy guru at UCLA Anderson School of Management, is of the opinion that companies think about diversification strategies when growth has reached its peak and there is no opportunity for further growth in the original business of the company. What then is this diversification strategy we speak of? A company is diversified when it is in two or more lines of business operating in distinct and diverse market environments.

Two basic types of diversification strategies are concentric and conglomerate.

Concentric Diversification: This is also called related diversification. It involves the diversification of a company into a related industry. This strategy is particularly useful to companies in leadership position as the firm attempts to secure strategic fit in a new industry where the firm’s product knowledge, manufacturing capability and marketing skills it used so effectively in the original industry can be used just as well in the new industry it is diversifying into.

Conglomerate Diversification: This is also called unrelated diversification; it involves the diversification of a company into an industry unrelated to its current industry. This type of diversification strategy is often utilized by companies in saturated industries believed to be unattractive, and without the knowledge or skill it could transfer to related products or services in other industries.

Stability Strategy.

Stability strategies are mostly utilized by successful organizations operating in a reasonably predictable environment. It involves maintaining the current strategy that brought it success with little or no change. There are three basic types of stability strategies, they are:

No change Strategy: When a company adopts this strategy, it indicates that the company is very much happy with the current operations, and would like to continue with the present strategy. This strategy is utilized by companies who are “comfortable” with their competitive position in its industry, and sees little or no growth opportunities within the said industry.

Profit Strategy: In using this strategy, the company tries to sustain its profitability through artificial means which may include aggressive cost cutting and raising sales prices, selling of investments or assets, and removing non-core businesses. The profit strategy is useful in two instances: To help a company through tough times or temporary difficulty; and To artificially boost the value of a company in the case of an Initial Public Offering (IPO)

Pause/ Proceed with caution Strategy: This strategy is used to test the waters before continuing with a full fledged strategy. It could be an intermediate strategy before proceeding with a growth strategy or retrenchment strategy. The pause or proceed with caution strategy is seen as a temporary strategy to be used until the environment becomes more hospitable or consolidate resources after prolonged rapid growth.

Retrenchment Strategies.

Retrenchment strategies are pursued when a company’s product lines are performing poorly as a result of finding itself in a weak competitive position or a general decline in industry or markets. The strategy seeks to improve the performance of the company by eliminating the weakness pulling the company back. Examples of retrenchment strategies are:

Turnaround Strategy: This strategy is adopted for the purpose of reversing the process of decline. This strategy emphasizes operational efficiency and is most appropriate at the beginning of the decline rather than the critical stage of the decline.

Divestment Strategy: Divestment also known as divestiture is the selling off of assets for the different goals a company seeks to attain. This strategy involves the cutting off of loss making units, divisions or Strategic Business Units (“SBU”).

Liquidation Strategy: Liquidation strategy is considered a last resort strategy, it is adopted by company’s when all their efforts to bringing the company to profitability is futile. The company chooses to abandon all activities totally, sell off its assets and see to the final close and winding up of the business.

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